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天九集團盧俊卿為企業家支招:多研究機制、少責備個人

時間:2018-11-07 16:55:04  來源: 放大 縮小 默認

  曾經有一項調查研究顯示,究竟是什么原因導致了很多創業明星猝然失敗?大部分創業者都將原因歸咎為“運氣不好”——為什么我明明很努力、每天加班、起早貪黑、廢寢忘食還是會失敗?

  這其實陷入了一種“思維陷阱”,大概90%的企業失敗,不是因為不努力,反而都是源自創業者“過于努力”。

  這便是天九共享控股集團董事局主席盧俊卿,在國內首檔針對商業領袖打造的互聯網視頻內容《老板悄悄話》中所剖析的現象。

  簡而言之,在盧俊卿看來,一個企業的成功并不是在備忘錄里羅列一條條“需要做的事”的清單,而是該首先寫明“不需要做的事”的清單,言外之意就是樹立邊界,“無為”而治,由無為到無畏。

  這也并不是東方獨有的思想,在西方,也有一個人與盧俊卿看法相同,那便是股神巴菲特。

  管理是一種邊界 更是境界

  在《老板悄悄話》中,惜字如金的盧俊卿足足用三期來解析企業家的管理哲學,可見話題之重要。從“管理的三個層次”、“點亮人性的光輝”,到“多研究機制、少責備個人”,盧俊卿深入淺出,逐步升級,猶如構建金字塔一般,全方位的呈現了企業管理的完整結構。

  不少企業家看完心生疑問,是否真有人能做到這幾點?

  有,那便是幾乎全球商業人士競相學習的股神巴菲特。

  毋庸置疑,資產與投資的管理,才是一個企業最大的管理。而縱覽巴菲特的一生,經歷的是聰明的投資、精明的投資,再到如今“高明的投資”三大境界。

  這主要表現在五點,一是自知之明,投資方式與性格偏好和生活方式高度吻合;二是無為而治,不戰而勝,戰之大勝:立足分享偉大企業的商業模式,讓錢為你工作,擁有管道思維,無為而無不為;三是靈活適應,投資方式與商業模式完美融合;四是持續續進化,能力圈持續擴大,思想更加開放,技術更加全面;五是極高的商業洞察力,對商業模式有極高的領悟能力和風險嗅覺。

  如何能達到這樣“以不變應萬變”的長勝境界?

  盧俊卿給出了最為直接的答案,那就是在實現“高明的投資”之前,先做到“高明的管理”。

  而這個管理就體現在與巴菲特一致的“無為”上。所謂無為,誠如“世界管理之神”松下幸之助所言:“你無為,你的下屬就會無不為;你無言,你的部屬就會有很多話;你無能,你的部屬就會很能干。你所要看的是他們做得對不對,而不是跟他們去搶工作做。”

  這便是盧俊卿所總結的“管理的三個層次”——人治、法治、心治。所謂人治,就是管理者絕對“有為”,員工不敢犯錯,自然不敢冒險,創新就無從談起;法治則是制度“有為”,相比前者,管理者就趨近“無為”,但員工仍是被動的,無法發自心底的奮斗;而心治便是企業文化的“有為”,管理者便徹底的成為“無為”,因為管理者本身也與員工一樣,視為企業文化的一部分,共同組成了一個有意志并擺脫抑制的命運共同體,由此員工便會自我驅動,使企業做大、做強、做久。

  用企業文化來治理,企業家就能“無為而治”。

  管理是一種無為 更是無所不為

  很多人都知道,天九共享集團一直以“孵化獨角獸,助力中國夢”為使命,并于近三年成功孵化漢邦剪裁、蜂狂購等30多家全球化經營的高成長型企業,在全球38個城市擁有100多家全資和控股公。

  但鮮少有人知道,天九共享集團的企業訓言是“為善去惡、完善人格、發揮潛能、 實現自我”,而并不是傳統企業的什么績效第一或市場第一,天九深知,無所不為的前提,便是“激勵”。

  早在1999年,盧俊卿就提出:“管理有三大任務,也就是管理有三大職能:激勵、賦能和控制。激勵是首位的,激勵做好了,80%的問題就解決了,每個人都是可以被激勵的。如果你不能激勵員工,不能點亮員工的人性的光輝,那只能說你的能力還不夠。毛主席就是一位偉大的管理大師,更是一位偉大的激勵大師。他用毛澤東思想激勵了每一個革命戰士,其中包括俘虜,包括文盲,甚至還包括土匪。他激勵的結果就是這些人都成了勇敢的革命戰士,都能夠無私地為共產主義這么一個人類的美好理想去奮斗。“

  當然,激勵并不能單獨存在,就如同企業文化必須依附于系統一樣,這便是“機制”。

  鄧小平有一句名言“一個好的機制,可以把壞人變好;一個壞的機制,可以把好人變壞。”盧俊卿對此深表贊同,這也就是為何他在企業中一直主張:多研究機制,少責備個人。

  簡單講,好的制度能夠使員工積極工作,促進企業快速發展,不好的制度能夠使員工的工作積極性降低,阻礙企業的發展。所以,企業的發展需要建立和不斷修改、完善企業的規章制度,形成適應員工、適應企業、適應社會的制度體系。

  而更重要的一點,良好的企業機制可以保障企業的運作有序化、規范化,將糾紛降低到最低限度,降低企業的經營運作成本,增強企業的競爭實力。

  為了讓所有人能更為淺顯易懂的理解,盧俊卿在《老板悄悄話》第20期中分享了一個故事:“一群和尚在一起,僧多粥少,矛盾很大。一開始他們選了一個德高望重的老和尚去分粥,久而久之,這個老和尚沒有監督也腐敗了,大家很不滿意。他們就換了種方法,成立了一個“分粥委員會”。但是也有問題,當粥分好之后,粥就涼了,很麻煩。最后,和尚們找到了一個最好的解決辦法,就是輪流分粥,分者后取。就是每個和尚都去分一天粥,分粥的這個人最后取粥,別人取完了他再取,這樣就能確保他分的一定公平,如果有哪一碗粥太少,肯定就是屬于他自己的,從這個案例就可以看出來,和尚沒有變,但是為什么結果變了呢?是因為機制變了。“

  所以,機制是企業的指揮棒。一個企業普遍存在的問題,或者重復犯的問題一般都是機制問題。遇到這樣的問題,企業家首先要學會檢討自己,去反省、去改進,多研究機制,少責備個人。

  是的,一個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個玄機重重的頭腦,而是靠知識與經驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性,威信、威信,“信”是關鍵,有信自有威。

  盧俊卿便是這樣的管理范本。

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